苏宁：用组织转型支撑战略转型

在零售企业纷纷传来关店倒闭消息之时，苏宁云商却逆势而为，交出了一张华丽的成绩单。2017年第一季度财报显示，苏宁云商实现营业收入373.77亿元，同比增长17.38%;同期线下销售收入增长3.22%，高出行业平均水平19.26%;归属于上市公司股东的净利润7825.20万元，同比增长126.43%。8月1日，苏宁云商发布上半年业绩快报，显示营收835亿元。

华丽的业绩离不开持续不断的变革，组织转型一直是苏宁亘古不变的主题，从2009年年初的“沃尔玛+亚马逊”，到“云商”，再到“一体两翼”，再到去年的“一体二翼三云四端”。每一次都以改革者的姿态，撼动既有的利益格局，每一次都是颠覆传统零售业的玩法。无论遇到多大阻挠，无论多么不被看好，苏宁的掌舵人张近东毅然奏响组织转型的狂想曲，高歌飙进。

组织转型三部曲

在商业环境快速变化的互联网时代，企业必须不断调整战略，而战略的变革需要组织转型的支撑，战略是大脑，组织是身体。苏宁厉害的地方在于，每次的战略变革都得到了组织转型迅速而有效的支持，高调的战略和低调的组织之间，苏宁的战略落地到底是靠着怎样的组织支撑实现的呢?

企业经营管理有三条线：战略、组织、人力资源。回顾历次的组织转型，苏宁沿此做对了三件事：一是组织构型，打造灵活、高效、富于激励的组织模式。二是人才赋能，建立一条JIT(just in time)无时差的“内置化人才培养供应链”，培养一支“三型一化”(敬业型、专业型、事业型、职业化)的人才队伍，打造一支“懂运营、善管控、能创新”的管理人才队伍。三是心理契约，建立一个对员工进行持续关怀的系统，持续关注员工的诉求，盘点组织资源，定向补给，以创造员工的持续满意和深层幸福，寻找组织内的行政能力。简单来说，就是“打造一种型，培养一批人，凝聚一众心”。

这一套管理系统(笔者总结为SACE管理模式)各要素之间是相互支撑、互为强化的：组织构型的优化可以方便人力资本的发挥;人才赋能的提升可以弥补组织构型设计不尽合理的地方，强调个人的发展也能增加员工对于组织平台的依恋;心理契约的建立可以强化员工的归属感，使员工明确组织期待，设定自身职业发展目标。

任何组织转型放到这个系统中，都会收到自动放大正向结果的“乘数效应”。

组织构型：从“高速列车”到“联合舰队”

苏宁的组织转型已经完成了从“高速列车”到“联合舰队”的转变。过去连锁管理，基本上是大一统的模式，就像列车，一个车头带着几十个车厢跑。车厢没有独立性，都是标准化、制度化，可以将一个标准复制克隆打遍全国。那时组织的逻辑是公司部门化，内部经营线和管理线是分开的，内部从总部到大区到全国各地全部集合在一起，由总部统一号令，统一运行。

转型后，苏宁的组织结构从矩阵式转向了事业部制，每一个事业部都要明确自己的市场地位、所占份额、营收增长率，要给自己定位，明确自己的目标，然后再明确自己的工作指标。苏宁组建了零售物流、金融三大集群，三大集群下面有二三十个事业部。一是通过并购，将红孩子、PPTV等纳入;二是孵化新的业务，如超市、百货、金融业务;三是将电器拆分成十个事业部，包括空调、冰洗、彩电等;四是将虚拟的产品变成了事业部，如物流、售后、云服务等。原来的商品总部里有采购管理中心、供应链管理中心、商品规划中心三大职能，负责做统一的标准规划。

在大体系拆分成小事业部后，每个事业部也成立了类似的三大构架进行对接，一定程度获得了自主权，商品总部的三大职能也进一步放权。每个事业部都像独立公司一样运作，要负全责，而不是想着什么事情都让别人帮着做。

特别地，在事业部的管辖下，全国从细分品类到大区、到城市、到店面，组建了4000多个小团队。而后台的专业部门如财务、人事、品牌、法务等都是共享的，协同服务于业务单位，同时进行战略管控。为了支撑这种转变，苏宁调整了组织模式，总部扁平化，从五层调整为三层;简政放权，将原来隶属于总部承担的职责大量往事业部、大区下放。

对于大企业，要将组织“打碎”，让组织变得更灵活、碎片化的同时，也绝对不能把大企业“拆掉”，最终从一个企业变成几十个企业，这样必然带来另外一个问题，就是大企业资源共享的优势和规模的优势。苏宁做的就是在后台整体体系支撑下的小团队作战，经营方面的组织要碎片化，但是管理方面还要保持强大的整合和统一，联合舰队虽然分散作战，但是有一个hub(指挥中心)统一部署和协调控制。

人才赋能：打造人力资源的供应链

为满足企业发展对人才的大规模和多样化需求，苏宁投入26亿元打造了苏宁大学，形成了行业内独一无二的人才培养体系——大规模人才定制培养体系，被外界称为“人才生产流水线”的苏宁式培训。对人才的培训共分为三大类：一是所有新员工必须接受入职培训，二是岗位职业资格培训，三是在职员工绩效培训。其中新员工入职培训一定要过“三关”，即企业文化关、制度流程关和经验技能关。只有过了这三关，才能成为真正意义上的“苏宁人”。

要过这三关，必须经过三个流程：首先是格式化。为了让新员工快速理解企业文化和价值观，并切实地转变为日后工作中的职业习惯、标准，新员工必须参加集中的高密度企业文化学习。这一过程尽可能地“抹掉”员工之前的职业惯性，犹如对计算机硬盘进行格式化一样。其次是职业化。过了企业文化关后，新员工由各执行部门进一步培训，帮助其了解公司的各项流程标准。为了保证培训效果，在这些学习和培训后，新员工还要参加严格的考试，未通过者被淘汰出局。再次是专业化。在这个流程中，新员工会被分派到四大终端(连锁店、物流中心、售后中心、客服中心)轮岗实习两个月，与消费者直接接触。在这个过程中，还要经过苏宁著名的销售旺季“大忙”的洗礼，在执行过程中对企业文化、具体的业务流程和岗位职责作进一步的熟悉。

为了适应多元化业务的发展，苏宁大学进行专业细分，按照不同的体系，细分出21个专业学院，提供客户导向的服务，为人才持续赋能。培训形式也在不断突破和创新，不仅让各大区之间、先进大区与落后大区之间互相交流，而且邀请各行各业的专业人士以及学校的老师到苏宁授课，同时也让干部走出去，到中国香港及日本、美国考察交流。此外，还建立了标准化人才培养体系，设立了47个人才序列，建立从入职集训，到下终端、部门实习，直到B梯队、A梯队、E梯队的培养路径，设立了“1200工程”“千名蓝领工程”“店长工程”“中层管理班”等人才培养项目。还联合外部专业机构针对不同年龄段的员工进行研究，制订有针对性的培养方案，让员工享受成长，迅速走向成熟。

人才进了苏宁大学，仿佛进入了一条“苏宁人”的生产线，通过一系列“引导—培训—实习—赋能”的学习闭环，为前线不间断地输送专业化队伍，支撑战略变革和组织转型的需要，支持经营的快速发展。

心理契约：提升员工的心理资本

为建立员工与企业之间的心理契约，优化员工与企业关系，寻找价值认同，苏宁做了三方面的工作：

一是提升员工待遇。在薪酬方面，过去5年苏宁的管理岗位人员工资增长50%，并推出“12+12”的奖金模式，让员工收入在基准方面大幅提升。在奖励方面，10年前奖励汽车，汽车贬值之后，又奖励住房。现在，苏宁重点推行股权激励，从企业最高层领导、创始人角度来看，所有的干部都应当成为企业的主力，于是采取事业合作人制，强调长期激励，也就是股权激励。在福利方面，还正式启动“1200员工购房借款项目”，为员工提供额度50万元、年利率仅1.5%的购房借款，而且对员工实施第一年免还款等人性化的优惠政策。

二是重视人才的长期发展。苏宁年轻人很多，对他们而言，待遇重要，职业发展也很重要。过去的任命频率是年度，现在已经变成常规，随时可以调整。管理岗位基本使用了激励机制，对级别也进行了调整，增加了一些级别，实现了小步快跑。这对于“80后”“90后”员工的快速回报心理有很好的照顾。

三是正能量文化引领。照常理来说，每一次组织转型都好比一次手术，频繁的组织转型无疑都需要很长的“恢复期”。苏宁沉淀20余年的文化具有强大的感染力，这种文化有强烈的集体主义倾向，提倡个人向组织的融入和奉献。一个典型的例子是，苏宁不提倡“职业经理人”，而提倡“事业经理人”，两者的区别是，前者是为钱做事，而后者是为理想做事。在价值观上，倡导“制度重于权力，同事重于亲朋”的制度观和家文化;既提倡制度为本公平公正的“法治”，又强调工作本身就是一种生活，打造家庭氛围，成为苏宁电器营造员工幸福生活的一部分。在人才观上，用人的理念是“人品优先，能力适度;敬业为本，团队第一”， 在苏宁企业文化氛围中，摒弃个人英雄主义，提倡团队至上的鲜明特色，成为员工“人尽其才，才尽其用”最显著的表现。

文化将员工“苏宁化”，并赋予了员工一种“自驱力”。这让苏宁在过去组织转型的高歌猛进中总能凝聚队伍，队伍还能紧跟命令，整齐划一，并且基于心理契约与企业共进、共创、共享。

成功转型的“连城诀”

苏宁云商成功的组织转型给了我们三个启示：

首先，组织模式和战略必须相互适应，战略转型需要依靠匹配的组织转型推动和支持。转型没有通用的模板，某些企业依靠“标杆驱动”，力图从榜样身上寻找一种“放之四海而皆准”的实践，这是不现实的。战略与组织结构是密不可分的，二者相辅相成，互相影响，也唯有二者的互相匹配才能达到最大的效率，只有打通从战略到组织的逻辑，实现组织与企业战略匹配，才是真正成功的组织转型。

其次，人力资源管理要紧盯战略。企业的战略变革和组织转型，都离不开人力资源的支持，战略性人力资源管理就是要系统地将人与企业战略联系起来。通过人力资源规划、政策及实践，获取能与战略垂直匹配，并具有竞争优势的人力资源配置，所有的人力资源活动都是为了达到战略目标。

最后，企业文化要服务于组织转型。战略变革的复杂和组织转型的不确定性，造成了对于员工工作内容的丰富化、复杂化和模糊化，用刚性的绩效考核显然无法对员工形成有效驱动，需要通过企业文化的引领和浸润，使员工和组织之间形成一种基于承诺的心理契约。只有形成了这种心理契约，员工从内心深处认同组织文化，才会产生导致高绩效的“组织公民行为”。同时，心理契约的形成，也能够缓解高强度生产服务对员工造成的心理压力，确保组织的持续健康。